Selv om hver enkelt ledergruppe har sitt særskilte sett med utfordringer, er det noen typer utfordringer som synes å gå igjen. Når vi har gjennomgått analyser vi har gjort av behov og utfordringer i de ledergruppene vi har jobbet med de siste ti årene, har vi oppdaget at det særlig er fem utfordringer ledergruppene beskriver:
1. Manglende enighet om ledergruppens funksjon, formål og saker
Medlemmene vet ikke eller har ikke samme forståelse av hva som er formålet med ledergruppen, hvilken rolle ledergruppen skal spille i organisasjonen eller hva gruppen skal bruke tiden sin på. Dette er med andre ord en utfordring som handler om at ledergruppens «hvorfor» og «hva» ikke er på plass: Hvorfor er vi til som gruppe og hva skal vi bruke tiden på for at vi skal gjøre en viktig forskjell for organisasjonen og for hver enkelt av oss i ledergruppen?
2. Ineffektive ledermøter
Ledermøtene representerer en særlig kilde til prosesstap. Internasjonale studier indikerer at minst en tredjedel av tiden ledere bruker i møter, oppleves som uproduktiv og bortkasteti, noe som også har vist seg å gjelde for norske ledergrupperii. I en undersøkelse som nylig ble gjennomført av konsulentfirmaet McKinsey, rapporterte topplederne at de ofte brukte 6–7 timer om dagen i møter, samtidig som de opplevde store deler av møtene som ineffektiv bruk av tidiii (De Smet, Jost & Weiss, 2019). Som en leder fra et helseforetak så treffende skrev i et essay om egen ledergruppe: «I ledermøtene våre er halvparten av deltakerne aktive og resten tause. Noen har med seg pc, og noen sender tekstmeldinger. De fleste melder ikke fra dersom de er forhindret fra å møte, og ofte overskrides møtetiden med 5–15 min.».
3. En samling enkeltledere og ikke et samkjørt team
Medlemmene av ledergruppen oppfører seg ikke som de er avhengig av hverandre, selv om de er det. De bruker for lite tid og oppmerksomhet på samarbeid på tvers i organisasjonen, til tross for at resultatene de er ansvarlige for å skape, er avhengig av innspill fra, koordinering og godt samspill med andre enheter. De oppfører seg heller ikke som om de er del av samme team når de står overfor beslutninger som krever at de må ofre noe (for eksempel gi fra seg ressurser) for at helheten skal lykkes.
4. Relasjonsproblematikk og manglende psykologisk trygghet
15–20 prosent av ledergruppene vi har arbeidet med, har rapportert om større relasjonskonflikter og personlige uoverensstemmelser medlemmene imellom. Dette er helt ødeleggende for gruppens evne til å fungere effektivt, og må håndteres for at gruppen skal ha noen mulighet for å bli velfungerende. Store indre spenninger synes imidlertid ikke å være en utfordring for ledergrupper flest, og selv om mange grupper har enkelte irritasjoner og småspenninger, er det noe de fleste grupper klarer å leve med.
Det betyr derimot ikke at den psykologiske tryggheten i gruppene er høy nok. Erfaringen er at gruppene først gjerne rapporterer om et relativt høyt nivå av psykologisk trygghet. Men når vi begynner å diskutere hva dette innebærer i praksis, om de virkelig sier åpent og direkte hva de mener i kontroversielle saker, om de tør å utfordre hverandre og si høyt hva de er kritiske til, om de innrømmer feil, tvil og usikkerhet, og om de tør å ta opp det de virkelig lurer på og trenger hjelp til, kommer det frem at ledergruppene har mye å gå på før den psykologiske tryggheten er på et tilfredsstillende nivå.
5. Lite eller ingen åpen refleksjon over egen fungering
Ledergrupper reflekterer sjelden eller aldri over hvordan man arbeider og fungerer som ledergruppe, og hvis man gjør det, skjer det på et relativt overflatisk nivå. Til tross for at medlemmene av en ledergruppe utmerket godt vet at fotballag, strykekvartetter, band og kor må trene mye og ikke minst få tilbakemelding om hva de må gjøre bedre for å utvikle seg, bruker de sjelden denne innsikten på seg selv. Vi forundres stadig over hvor tabu det kan synes å være å begynne å snakke om hva som kan fungere bedre, hvem som burde gjøre hva annerledes og hva ledergruppen konkret må endre på for å bli mer effektiv og velfungerende. De fleste ledergrupper har ikke arenaer som er satt av til denne typen læringsaktivitet – for eksempel evalueringer etter ledermøtene, jevnlige refleksjonsrunder over hva som kan fungere bedre i ledergruppen, aksept for at man sier fra under ledermøtene hvis man opplever at bestillingen er uklar, diskusjonen sporer av, kommunikasjonen utvikler seg i lite konstruktiv retning eller hvis man savner en klar oppsummering og konklusjon i saken fra møteleders side.
Hvordan takler din ledergruppe disse fem utfordringene? Kanskje dere skulle bruke en time eller to sammen, hvor dere tar for dere hver av de fem utfordringene, og blir enige om dette er en utfordring for deres ledergruppe, og hva dere eventuelt vil gjøre for å håndtere denne utfordringen.
Litteratur:
[i] Green, W.A. og Lazarus, H. (1991). Are today’s executives meeting with success? Journal of Management Development, 10, 14–25.
Mosvick, R.K. og Nelson, R.B. (1996). We’ve got to start meeting like this! Indianapolis: Park Avenue Productions.
Romano, N.C. og Nunamaker, J.F. (2001). Meeting analysis: Findings from research and practice. Paper presentert på The 34th International Conference on System Sciences, Hawaii.
[ii]Bang, H. og Øverland, K.N. (2009). Norske toppledergrupper: Hvem er de, hva gjør de og hvor effektive er de? Rapport 2009. Bergen: Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole.
[iii] De Smet, A., Jost, G. og Weiss, L. (2019). Want a better decision? Plan a better meeting. McKinsey Quarterly, May 2019.
Henning Bang & Thomas Midelfart
Bang & Midelfart er Norges fremste fagmiljø innenfor ledergruppeutvikling, og bidrar aktivt til forskning og utvikling, publiserer vitenskapelige artikler og fagbøker, og driver undervisning og veiledning. Rammeverket deres for utvikling av ledergrupper (presentert i boken «Effektive ledergrupper») brukes i dag av mange konsulentmiljøer i Norge, og boken er pensum ved flere universiteter og høyskoler.