Ledernes enkle supertriks: Sikre aktive medarbeidere i oppfølging av undersøkelsen

Å få ansatte til å være delaktig i oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen er noe mange ledere synes er vanskelig. De møtes av stillhet og blir nødt til å dra refleksjon rundt resultatene og tiltak på egenhånd. Noen ganger skyldes dette konflikt og krevende relasjoner, men langt oftere handler det om måten møtene legges opp og gjennomføres. I dette innlegget skal vi se på noen enkle triks som kan ha stor innvirkning på aktivitetsnivået i oppfølgingsmøtene.  

Involvering er nøkkelen til å skape medarbeiderskap

Men, før vi går inn i hvordan vi kan få medarbeiderne aktive i oppfølgingsprosessen kan vi snakke litt om hvorfor vi skal gjøre det. For det første så er det medarbeidernes arbeidsmiljø det er snakk om – det er de som kjenner de på kroppen og som har gitt sine tilbakemeldinger. Lederen er ikke en gang en del av resultatene. Medarbeiderne er trolig de som kan gi best perspektiv på hvorfor resultatene er som de er, og komme med gode forslag til tiltak. For det andre så ønsker man at medarbeiderne, og ikke bare leder, jobber aktivt med utvikling av arbeidsmiljø. Å involvere dem gir de en følelse av eierskap og det skaper motivasjon for å jobbe med tiltak. Til slutt så vil det å snakke om arbeidsmiljøet sitt i seg selv ofte være en god prosess som virker samlende på teamet. Med andre ord er det mange gode grunner til å diskutere resultatene og tiltak med medarbeiderne.

Leders rolle i oppfølgingen

Det aller første steget mot å få aktivitet og involvering hos medarbeiderne er å sørge for at ledere er bevisst sin egen rolle. Ledere er vant til å ta styringen og sitte på løsningene. I hverdagen leder de møter og er blant de mest aktive møtedeltagerne. I oppfølgingen av medarbeiderundersøkelser er imidlertid ikke denne typen adferd god, da den vil passivisere medarbeiderne. Lederen må heller forsøke å ta mindre plass og forsøke å få medarbeiderne til å snakke. Leder skal altså heller være en fasilitator for prosess enn en som kommer opp med løsningene selv.  

Nøkkelen til å lykkes med å være en fasilitator er å stille spørsmål heller enn å komme med konklusjoner. Ved å si “her skårer vi lavest, det er jeg nysgjerrig på! Kan dere diskutere dette?” gir man de ansatte rom til å selv vurdere om det er viktig å jobbe med og det vil gi eierskap til resultatene. Hvis leder heller sier “her er vi dårlige, og dette må vi bli bedre på” så vil ikke de ansatte føle at de får muligheten til å bestemme hva det er viktig å jobbe videre med, og de vil også få mindre eierskap.  

Del opp i mindre grupper

Å snakke åpent om sitt arbeidsmiljø kan for mange være litt skummelt. Derfor er det også slik at man i plenum ofte har avventende medarbeidere som ikke våger seg frempå med å dele sine tanker. Ledere vil ofte føle ubehaget med stillheten og fylle tomrommet med å snakke selv. Slik får man passive møter uten aktive medarbeidere. Det finnes heldigvis noen enkle teknikker som tvinger medarbeiderne til å være aktive uten at det blir ubehagelig.  

Desto tidligere man får aktivisert medarbeiderne desto bedre. Av denne grunn er det lurt å gjøre en oppvarmingsøvelse helt i starten, gjerne parvis. La to og to diskutere noe, det kan nesten være hva som helst. “Hva har vi jobbet med siden forrige undersøkelse?” eller “Hva ønsker vi å få til i dagens møte?” er gode eksempler. Gjør en kort oppsummering etter øvelsen, da har alle fått diskutert og varmet seg opp, og terskelen for at de vil være aktive senere i møtet øker betraktelig.

Den neste delen av et oppfølgingsmøte er gjerne en gjennomgang av resultater. Denne bør gjøres relativt kort, slik at mesteparten av møtet kan brukes til dialog. Å dele opp i smågrupper med 3-4 personer som jobber med samme øvelser parallelt er kanskje den mest effektive måten å skape dialog på. Her er det en gruppestørrelse som gjør at alle trygt kan delta, og når man går tilbake i plenum for å dele resultater er det ikke nødvendigvis din egen mening du fremmer, dermed føles det tryggere å dele med fellesskapet. Det er utmerket å bruke smågrupper både for å fortolke resultatene og for å utforme tiltak. Husk at gruppene trenger tid på å komme seg i gang, ofte mye mer tid enn du tror! Det er helt normalt at det trengs 45 minutter til 1 time på gruppeoppgaven. Det bør også settes av 15 minutter til oppsummering i plenum.

Og hva hvis dere er for få til å dele opp i grupper? La medarbeiderne jobbe som en liten gruppe uten leder til stede.

Totalt kan dette gi en møteplan som denne:

Oppstart og oppvarmingsøvelse: 10 minutter
Gjennomgang av resultater: 15 minutter
Gruppeoppgave: 60 minutter
Oppsummering av gruppeoppgave: 15 minutter
Avslutning: 5 minutter

‍

Så kort fortalt, hva skal leder gjøre?

• Ha som hovedformål med møte at medarbeiderne skal være involvert. Legg opp til at du snakker maksimalt 1/3 av møtet.

• Vær en fasilitator for diskusjon heller enn en klassisk møteleder. Still spørsmål heller enn å komme med konklusjoner, og vent med å komme med dine egne meninger.

• Bruk gruppeoppgaver hvor de ansatte jobber i mindre grupper for så komme tilbake i plenum og oppsummere.

‍